格力:朱江洪 - 做人所不敢获非常成功

朱江洪简介

  现任格力电器公司董事长。一九四五年十一月出生于珠海。

  一九七0 年毕业于华南工学院机械系,分配到广西百色矿山机械厂,后任厂长。

  一九八八年,回到故乡珠海,先后任冠雄塑胶工业公司总经理、珠海空调器厂厂长。

  一九九二年,格力电器公司组建,出任总经理。把一条技术落后

  十年的组装线,年产二万台空调器的小厂,改造成为年产量二五0万台的行业巨头。

  香港机场管理局准备在珠海建造直通、香港的客运码头。机管局走访珠海各家公司,寻找合作方。不料相继被拒,直到遇到朱江洪。

  与机管局洽谈当天,朱江洪召开董事会,讨论参与客运码头建设,获得董事会支持。

  有趣的是,当格力参与香港机管局客运码头建设一事传开后,原先拒绝过机管局的企业,纷纷联络机管局,表示有意参与。

  这就是朱江洪。他一直做着别人不敢想象、不敢做的事。他用10多年时间,造就一家年产量1600万台、年销售238亿元、占国内市场份额30% 的空调公司。

  发展:先做精,后做大

  2004年,为保护"格力"品牌,朱江洪提出收购当时陷于亏损状态的格力小家电公司。

  2006年,格力小家电公司盈利600多万元,基本达到盈亏平衡。

  朱江洪的想法是"做精,做强,再做大"。

  今天的格力小家电,让人依稀看到10多年前格力电器的雏形。

  《投资有道》(以下简称问):格力近几年增长非常快,如何做到的?

  朱江洪(以下简称答):印象中,格力没有一年不增长。

  首先保证产量和产能不脱节。如果产量远超过产能,企业后续发展必然不利。

  其次进行技术改造。我们引进行国际顶尖的测试技术,建立国际实验室,保证产品质量。另外,1995年,我们在家电业中率先提出可靠性测试,为每个产品进行可靠性实验。我们刚推出市场的全封闭柜式空调,仅闭合门打开和封闭的过程,就经过10万次可靠性测试。这意味着,如果用户每天开启3次,闭合门来回运动6次,用40多年没有问题。

  我们对员工进行质量意识教育。我上任时提出"总经理12条禁令",规范具体工艺细节。任何人只要触犯这些禁令,就会被开除。

  问:如何看空调业未来发展方向?

  答:节能和减排是空调业的发展方向。

  举例说,目前国家对空调能效等级的规定有5级,最低是5级。政府曾经想在2年内提高到2级,很多企业反对,因为根本做不到。但格力能生产1级的产品,我们每年科研经费投入是2亿~3亿元。

  问:格力增长最快的出口产品中,贴牌增长快,还是自有品牌增长快?

  答:发展都很快,前者占2/3。自有品牌增长需要过程,因为售后服务要跟着销售走。

  问:在国际市场上,有没有遇到竞争?

  答:肯定有。但其它品牌的空调,生产

  主要在国内。我们也给这些品牌做贴牌,如美国的约克、日本的松下。

  问:出口增长这么快,有没有继续在海外建厂的打算?

  答:国外建厂不容易。毕竟文化、法律、语言等很多方面都有冲突。我们在巴西这几年可以说是摸爬滚打,积累了一定经验。

  建厂要么选劳动力成本低的国家,要么选进口关税高的。进口税高,从国内出口就不合算。我们还打算在南亚、非洲等地建厂。

 "渠道:销售"自主"

  珠海市金鸡西路旁,全国各地来的货运卡车延绵数里。珠海人都知道,它们是从销售公司来的。

  格力电器自1997年开始建立销售公司,时至今日,28家格力电器销售公司遍布全国,并成为格力电器唯一的经销商。这也是格力敢于与国美电器 "叫板"的原因之一。

  除了销售公司,没有任何人可以从公司直接"拿货",这是格力的"军规"。一位格力员工告诉记者,格力员工要购买格力产品,也要找珠海销售公司。

  问:你当时为什么会想到自主销售?

  答:一方面,作为国有企业,格力做事要有规矩。

  一般公司销售都靠业务员。当时格力在业务员管理方面有困难,有些业务员业绩出色,被别的公司挖走,公司的销售业务受到影响。

  最主要的是,我觉得总代理制,不符合中国国情。外国可以用总代理制。如巴西市场,商家对价格的自控能力很强。在中国不一样,销售商减价出货是常有的事。

  国外企业间的竞争,尽可能避免正面交锋。但国内企业常过度竞争,以打倒对方为目的。这种非理性行为的结果,是两败俱伤。

  这种情况下,产品要面对同行竞争,还要在销售市场上卷入同一品牌的竞争,即自己和自己的竞争,市场非常混乱。我想,要找人帮我管好这个市场。

  问:是经销商帮你管理这个市场?

  答:开始,我们把区域内几个批发商联

  合起来,成立销售公司。每个销售公司只能管各自"地盘"。于是在地区上,它们就是相对垄断的企业。这样就能有效减少销售环节上的同品牌竞争。

  现在格力有几十家经销商,代替原先的业务员队伍。销售公司还可以代表企业管理好这个市场。

  问:格力电器可以撤换销售公司的老总,这是真的吗?

  答:格力可以撤换销售公司的老总。过去几年,换过好几个。

  这不仅因为我们有股份。事实上,有一些销售公司,我们没有股份,但我们也可以换人。他们好比是我们的销售部门,我们在销售方面很有自主权。

  问:你没有股份,人家为什么要听你的?

  答:从利益角度理解,就不困难了。关键是要让他们赚钱,让他们有利可图。

  如果销售公司老总跟不上格力的发展,或者他的经营有问题,底下经销商都不赚钱,就把他换掉。格力换人,是让销售公司赚钱,让经销商赚钱。经销商自然会同意。最后结果,经销商赚钱,公司也赚钱。

  问:其它企业可以复制这种模式吗?

  答:很难说。我们合作的销售公司最大的特点就是受企业控制,这要靠企业文化、公司管理,还要靠企业诚信度。要让经销商相信你可以让他们赚钱。

  诚信很重要,答应的事,一定要兑现。久而久之,别人才会相信你。

  问:那你们还卖给大卖场吗?

  答:当然也在大卖场销售,但它们不能从格力电器直接进货,所有人都必须向相应区域内的销售商进货。

战略:不找"干爹"

  中国人"媚洋"由来已久。国内公司引进海外投资人,都成为人们津津乐道的话题。6月,格力劲敌美的电器引入高盛为战略投资者,股价应声飙升。

  朱江洪又与"正常"逻辑背道而驰。

  4月初,格力电器宣布,把10%股份转让给10家经销商。这10经销商,顺理成章成为格力电器的战略投资者。

  问:为什么引入经销商作为战略投资人?

  答:无论从哪个角度看,引入经销商都比外国投资人好。公司盈利很好,经销商提出希望持股。公司也希望把他们引进来。与公司利益捆绑,经销商成为公司"主人"的一份子。从前他们考虑自己利益多一点,以后,会更多考虑企业发展。

  引进海外投资者,总有原因,如缺钱、缺技术、缺管理等。反观格力,至少与国内同行比,不缺这些,所以没有必要找"干爹"。

  我们也研究过引进国外投资者的企业。

  国外投资人不是财务投资,就是产业投资。

  财务投资人进入基本3~5年,赚了钱就退出,没有与企业长期共赢的动力。

  产业投资者想做好企业,但野心较大,可能对品牌作限制,如撤换品牌。就算企业做大了,品牌却变成人家的了。八九十年代,许多企业引进海外投资人,结果民族品牌一个个消失,都变成别人的品牌。

  重组:大进大退

  2006年8月,朱江洪被正式任命为格力集团董事长,再次肩负"重整河山"的责任。

  朱江洪上任近一年时间,进行大刀阔斧的改革。格力集团下属企业,已从高峰时的60多家,缩减到现时的10多家。

  问:一年多来你主要做了哪些工作?

  答:当时格力集团最大的问题,是资金链断裂,没有银行愿意贷款。所以我首先要解决这个问题。

  刚上任时,有银行主动来找我,愿意借钱给我,集团的债务链就接上了。到去年底,老债问题基本得到解决。

  集团另外一个问题,是产业重组。以前格力集团什么都做,最多有60多个下属企业。后来许多企业成为集团的负担。

  我上任后,该退的退掉,该关的关掉。如燃油贸易公司、做墨盒的公司等,都关掉了。

  我加强了房地产业务。这一块是集团历史比较悠久的产业,规模也大。另外就是港口码头。集团原来有一个化学液体码头的股份,后来跟珠海高栏港政府合作,建了一个固体码头,我们和当地政府的持股比例是7:3。

  还有和香港机场管理局进行客运码头的合作,我们控股80%。

  问:这么做主要是什么思路?

  答:规模小的企业、竞争性过于激烈的行业都不要参与。我们是国企,机制上有限制,不是所有行业都能够参与。

  问:为什么保留房地产公司,介入港口?

  答:房地产这块集团规模本来就大,只是一直没有做好。这几年房地产发展好,很多公司都很成功。格力就要比别人做得好。

  港口码头是稀缺资源,一定是垄断业务,我认为大有可为。你看李嘉诚在(珠海)九洲港的投资上赚了多少钱!

  问:你特别喜欢控股?

  答:这样才有管理权,可直接参与管理。用格力成熟的企业文化和管理理念去管理,比较方便。

中广网: 2007-08-13

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